Проклятие белого воротничка

15.07.2015 г. (Блог)

В управленческом сознании, как правило, живет две антагонистические картины:

Первая – «ручное управление». Это когда целый день с глазами как у карпа, постоянно переключаешься с одной задачи на другую, одновременно существуешь в двух местах и на одном совещании, затыкаешь дыры в задачах сотрудников собственным телом… К вечеру весь в мыле и состояние воротничка в полной мере отражает измочаленность твоей психики. В общем, негативная картина.

делегирование (1)

И есть другая картина, позитивная. Это когда «все всем делегировал». И тогда ты, весь в белом, сидишь в тиши кабинета и занимаешься стратегией, пока там, в полях, твои верные подчиненные… Или еще: сидя во главе длинного стола, нахмурив светлое чело, внимаешь сотрудникам на совещании. А они, с горящими глазами, докладывают о своих идеях и предложениях… Или вот, мое любимое: ты ставишь амбициозную захватывающую цель, и дальше они сами, с флагами в руках…

Конечно, вторая картинка благолепнее, цивильнее и привлекает больше. Ассоциируясь с ней, чувствуешь себя настоящим «белым воротничком», белизна которого остается ослепительной даже к вечеру напряженного дня. Напряженного для сотрудников, конечно.

А, поскольку средний руководитель преимущественно существует в лайт-версии первой картинки, то внутренний дискомфорт растет. Хочется этой «белой белизны» руководства, этой беспорочности управленческого труда. И тогда он волевым усилием вталкивает себя во вторую картинку (например, после тренинга по самоорганизации, по вдохновляющему лидерству или тотальному делегированию). Но после сладких, но кратких мгновений без постоянного присутствия подчиненных в жизни руководителя настигает жесткий регресс, и «ручное управление» (как будто бы есть какое-то другое) засасывает еще прочнее.

То есть господствует представление, что, по-настоящему крутой (хоть и мифический) начальник – это тот, что все делегировал и занимается только «правильной» работой руководителя. То есть думает.

А отделегированные сотрудники тем временем сами по себе адаптируют его решения к действительности (а какие бы гениальные эти решения ни были, коррекция все равно нужна), сохраняют главную идею, удерживают приоритеты, развивают себя в соответствии с генеральной линией, объективно смотрят на свою работу со стороны, с готовностью меняют привычные формы работы, поддерживают изменения… И все это потому что ЧТО? Потому что получили больше ответственности и теперь наслаждаются ею! Наконец-то!

Как раз такое убеждение в том, что все может работать, если руководителя не трогать в тиши кабинета, а сотрудникам не мешать в грохоте цехов я и называю «пороком белого воротничка». Последствия такого подхода известны всем.

Бизнес-советы

Мое же представление об эффективной картине управления иное. Для меня руководитель больше похож на тренера в спорте: короткие инструкции, натаскивание спортсменов и наблюдение за ними. Много наблюдения. Очень много: за тренировочным процессом, за выступлениями, за расслаблением, за поведением в раздевалке… После чего тренерский совет и вновь: информационное впрыскивание, натаскивание и много наблюдения. Непосредственного. Личного. Пристального. А как иначе понять: тот ли спортсмен взят? Та ли методика выбрана? Так ли хороши предложенные коллегами решения, жизнеспособны ли они, вписываются ли в реальность?

Можно, конечно, судить по результатам соревнований. Но что мы по ним узнаем? Только итоговый счет. А причины? Узкие места? Реальные факторы успеха? Спортсмен сам не расскажет – он видит ситуацию изнутри. Зрители предвзяты. Помощники не видят важных нюансов.

Выход только один – личное наблюдение. Вне зависимости от статуса тренера.

И ему даже не приходит в голову прийти в команду, поставить амбициозную задачу о победе над конкретным противником, разделегировать обязанности и отчалить к себе визуализировать прирост доли золотых медалей. Или провести с командой воодушевляющее собрание, обозначить медальный план, объявить о своей вере в их профессионализм и расстаться до завершения соревновательного сезона. И потом спросить с них по всей строгости – как же они, профессионалы, не повыбивали десятки из десяти?!

Но это все про спорт. А в бизнес-мире это означает необходимость постоянного нахождения руководителя в месте работы подчиненных, в месте создания ими ценности. В гемба. И главный результат работы руководителя в работы в гемба – это реальная информация об исполнении принятых решений, требований и стандартов. И последующее обеспечение их исполнения.

Но для этого недостаточно иногда выплывать из кабинета и царственно оглядывать то, как обстоят дела в торговом зале. Или проноситься внезапным вихрем, указывая на недоработки и тыкая пальцами в хаотично разбросанные документы.

Работа руководителя в гемба – это полноценная технология.

Во-первых, шеф выделяет на это отдельное время, когда он занимается конкретным процессом или конкретным сотрудником и ничем иным. Сидеть за своим рабочим столом и поглядывать на подчиненного – это не работа в гемба, это расфокусировка. Да и сотрудник совсем иначе относится к происходящему, когда руководитель находится за спиной. Особенно иначе это бывает в первые разы…

Во-вторых, большую часть выделенного времени руководитель наблюдает: смотрит на операцию раз за разом, позволяет совершать ошибки, ищет причины отклонений, не торопится вмешиваться для их исправления или тут же обучать сотрудника – все это будет потом, после полного понимания картины.

В-третьих, руководитель в гемба всегда с чек-листом, он делает пометки о качестве исполнения стандарта, оставляет артефакты своего пребывания, чтобы было чем оперировать в дальнейшем, чтобы накапливалась статистика.

В-четвертых, разбирает с сотрудником процесс и отклонения для прояснения его компетенции и профессиональной позиции (может быть, тот лучше руководителя видит проблемы и пути их разрешения).

И самое главное, в-пятых, принимает решение о дальнейших действиях: изменение ли процесса, обучение ли сотрудника, а может быть совещание по этому поводу или что-то еще…

И если такая работа руководителя становится регулярной, то ввести его в заблуждение даже самому прожженному подчиненному становится гораздо труднее. И время, необходимое ему на погружение в проблему сокращается. И общее чувствование своего бизнеса становится гораздо выше. Правда, воротничок белее не становится…

комментариев 3 988

essay writing service write my class essay good college essays thesis help essay writing help do my assignment essay writing service australia writing essays writing paper professional writing writing paper essays for sale thesis help do my essay writing services pay for essay english essay writer paper writer
ecommerce shop software software developer website software developers india software development & consulting software development about us software development agency software development and consultancy software development and consulting software development as a service software development center
term paper writersessay writerbest essays onlineessay helpwrite my essays onlineessay writing websitesessay onlinebuy research papers cheapdissertation writing help