Ура! После череды проектов (оптово-розничная торговля, издательский дом, агентство недвижимости, мебельная компания, сеть супермаркетов, торговля системами спутникового мониторинга) я смог сформулировать суть технологии, в основе которой лежат подходы и здравый смысл великолепного практика TPS Германа Юна, и в которой я сейчас работаю.

Вся соль заключается в использовании очень внятных, простых и прагматичных управленческих действий в строгой последовательности и в заданном ритме. Отсюда и название — «ритм бизнеса» (название уже мое :)).

Первый этап – это запуск базовых элементов ритма бизнеса для повышения управляемости:

• Планерки
• Отчеты
• Работа в гемба (сотрудники работают по имеющимся алгоритмам, а руководители следят за этим «в полях»)

Понятный, предсказуемый и неотвратимый ритм этих действий упорядочивает работу сотрудников, делает контроль системным, повышает дисциплину. Это приводит к тому, что принятые технологии и уже имеющиеся регламенты исполняются в большей степени, они наконец-таки начинают давать ту эффективность, что была заложена в них при разработке. При этом из-за повышения интенсивности работы становится четче видна адекватность имеющихся технологий и реализующих их сотрудников, проявляются их ограничения и узкие места.

Поэтому на следующем этапе в ритм добавляются действия по уточнению и согласованию механизмов взаимодействия, по стандартизации работы:

• Расшивка узких мест
• Уточнение стандартов или разработка их с чистого листа
• Замена неэффективных сотрудников
• Интенсивное обучение и контроль знаний у эффективных

Это дает возможность настроить то, что есть: уточненные алгоритмы, скрипты, правильные сотрудники, снижение разброса результатов подпитывают существующую систему, выводят ее работу в режим автопилота. Но на этом этапе мы еще ничего принципиально не меняем, идет скорее отладка имеющегося, выработка потенциала уже запущенных идей в полной мере.

А вот после того, как большая часть процессов работает в полуавтоматическом режиме, когда она показала всю свою эффективность и свой предел, становится возможен качественный рывок, и тогда уже можно заниматься полноценной модернизацией:

• Проведение проблемных совещаний
• Устранение потерь и оптимизация процессов
• Создание и запуск новых продуктов, проектов, технологий

Это также становится частью ритма бизнеса, в итоге чего последовательно и системно разрешаются сущностные проблемы, оптимизируется и существенно пересматриваются процессы, меняются технологии, осваиваются новые возможности.

В общем, компания выходит на принципиально другой уровень: будучи надежно управляемой, начинает поиск и внедрение инноваций.

Конечно, последовательность этапов условна: зачастую стандартизацией приходится заниматься параллельно с запуском ритма бизнеса, а оптимизация процессов иногда не может ждать выработки всего потенциала уже существующей модели. Но принципиальным является то, что без надежной управляемости невозможно рассчитывать на эффективность изменений. Это можно сформулировать в виде вопроса: если существующие технологии и принятые решения не реализуются в полной мере, то что нас заставляет верить в то, что новые разработки воплотятся в реальность, а не останутся пылиться на полках, как и предыдущие?

Поэтому, прежде всего, запуск ритма бизнеса на управляемость, потом количественное повышение производительности на имеющихся подходах, и уже затем качественные изменения.

Конечно, на каждом этапе масса своих нюансов: что за планерки, чем они отличаются от того, что было раньше, какие объекты управления берутся в ритм и что вообще за зверь такой — «объекты управления», что мы делаем с ним на отчетах… Но это, хоть и принципиальные, но лишь уточнения к самому главному: регулярность управления и неотвратимость спроса. И именно они дают небывалую для меня раньше статистику, в которой КАЖДЫЙ проект приводит к улучшению показателей. И это невероятно круто!

А о деталях, важных и не очень, мы еще поговорим 🙂