КАК РУКОВОДИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

19.11.2017 г. (Блог)

Компания растет. Людей становится больше. Рулить самому уже не под силу, да и рутина надоела, хочется ее кому-нибудь надежно передать. Очевидное решение – повышаем кого-то из своих или берем «варяга» со стороны, чтобы наградить его этой ответственностью.

Но цена ошибки велика, ведь речь уже идет о результатах целого подразделения, а не только конкретного персонажа.

Поэтому очень хочется как можно раньше понять, что взяли того / не того, да и в дальнейшем быть уверенным, что руководитель приносит ценность (кратно выше его зарплаты), а не просто выезжает на спинах подчиненных. Вот и приходится искать какие-то индикаторы, которые не позволят запустить ситуацию. Эта задача сама по себе нетривиальная, требует опережающих показателей и встраивания их в текущий контроль (могу, кстати, бесплатно выслать набор своих наработок, если напишите свой скайп на mailefim@gmail.com и мы уточним задачи и должность).

Но только оценкой результатов здесь не обойтись, нужно оценивать и действия нового руководителя, то, как он расставляет акценты в работе.  Давайте, разберем это в виде коротенькой теории и заземлим на уровне практики.

Не секрет, что главное в жизни – это понять, что главное в жизни. Думаю, что так же и с управлением: верная расстановка приоритетов сильно повышает эффективность. А, главное, эти приоритеты легко отследить в поведении руководителя, по ним можно понять те выборы, которые он совершает в повседневности. К примеру:

1. «Делать самому или спрашивать с других». Чтобы не добивать и так уже избитые идеи о делегировании, хочу подчеркнуть лишь то, что именно должно происходить за этим делегированием. Речь идет о спросе. Обязательном. Не всегда карательном, но всегда неотвратимом. Это то, без чего получать результат силами других невозможно. А именно в этом — в результате подчиненных — смысл управленческой должности. Так что если новый руководитель не спрашивает, спрашивает не все или не то, то это легко оценить и сделать соответствующие выводы.

2. «Заниматься результатом или заниматься управлением». В то время, как исполнитель закономерно занят бизнес-результатом, руководитель должен быть сфокусирован на системе, дающей тот самый бизнес-результат. И если шеф не чинит повторяющиеся сбои, не предпринимает контрмер по узким местам, не проектирует развитие, а лишь работает на результат в моменте, то он не прибавляет ценности организации. То есть выступает в роли высокопоставленного исполнителя, который просто пользуется существующей системой, а не в роли руководителя, который озабочен наращиванием результата. Это тоже легко увидеть и принять к сведению.

3. «Работать вовнутрь или взаимодействовать вовне». В любой организации, где появляется среднее звено, появляются и вопросы взаимодействия подразделений. Вопрос горячий, что подтверждается Яндексом: восемь тысяч запросов в месяц на эту тему. Это потому что, забуриваясь вовнутрь и недооценивая связи с другими руководителями, новый руководитель может так засбоить на стыке процессов, что никто из смежников уже не захочет разруливать это на своем уровне. В таких случаях им проще устроить разборки на общем собрании, чтобы всем было видно, какой именно «бурильщик» оказался истинным виновником коллективных факапов. А оно вам надо? В общем, смотрим, в состоянии ли руководитель решать проблемы со смежниками на своем уровне, и реагируем соответственно.

Но само обсуждение и донесение приоритетов до нового сотрудника толку особого не дает. Единственное, что в итоге не соврет – это, конечно результат. Вот только какой?

Варианты типа «довольные сотрудники» и «уважающие коллеги» предлагаю вообще не рассматривать, все-таки бизнес — это не клуб любителей друг друга.

Самый распространенный способ – это смотреть по результатам работы отдела. В этом, конечно, есть резон, но таким образом мы сможем оценить управленческий вклад только через месяцы. А значит, рискуем впустую просадить его зарплату, понести ущерб от его работы, да еще и упустить возможности целого отдела. Получается управление на основе запаздывающих («посмертных») показателей: и поздно и дорого.

А хотелось бы отслеживать результат пораньше. Да и хорошо бы очистить вклад руководителя от результатов его сотрудников. Ведь есть вероятность, что они и без шефа такого результата добились бы.

Поэтому приходится выделять индикаторы, отражающие именно качество процессов управления.

К примеру, стандартизация. Для небольшой компании это процесс управленческий, на сотрудниках его оставлять нельзя. Как оценить? Долей типичных активностей, охваченных стандартами? Неплохой вариант, но может отразить лишь бюрократические успехи… Средний балл по чек-листам исполнения стандарта? Самоконтроль получится…Прирост результата по стандартизированным активностям? Уже лучше, но не ясно, это из-за стандарта или из-за исполнителя…

А ведь еще есть другие процессы руководителя: оценка и развитие сотрудников, устранение помех (ограничений / узких мест) в работе подразделения, решение межфункциональных вопросов и т.д. И какие-то из них требуют того, чтобы выделить по ним показатели и взять 1-2 в испытательный срок нового руководителя. А, может, даже и не только нового. Ведь, по сути, нам по каждому отделу нужно получать ранние сигналы о происходящем, выявлять сильных руководителей и предупреждать провалы.

В общем,  повторюсь: определение опережающих индикаторов по управленческим процессам – это задача нетривиальная, и лучше ее решением заниматься до того, как «посмертные» индикаторы уже покажут потери.

Впрочем, если это уже произошло (или грозит произойти), то напоминаю о возможности запросить мои наработки по этому поводу. С ними можно быстрее определить то, что должен делать ваш руководитель среднего звена и по каким управленческим показателям можно его контролировать.

Это делается через запрос на скайп по почте mailefim@gmail.com и бесплатно 🙂

Коментарии отключены