Кейс «Berg Holding»: ритм бизнеса и стандартизация

14.11.2017 г. (Блог)

Чем интересны технологии? Обещанием результата. Как сравнить? По цифрам. И чем эти цифры убедительнее, тем технология кажется привлекательней.

Вот, к примеру, «Berg Holding» за 2017 года прирос на 400% в продажах собственной торговой марки Miles, и руководство компании треть этого результата связывает с нашим консалтинговым участием. Выглядит ли это достаточно убедительным?

Для полноты картины, конечно, хотелось быназвать и результаты в рублях, но, к сожалению, эту цифру я дать не могу по соображениям конфиденциальности. Просто поверьте – она не менее убедительна. Но некоторыми деталями поделюсь.

Для начала о компании «Berg Holding» — это один из крупнейших в России дистрибьюторов автомасел и автозапчастей, 16 филиалов по стране, центральный офис и склад в Москве. В сентябре 2015 года была поставлена задача по повышению управляемости в отделах продаж (повысить уровень активности, нарастить количество исполняемых задач, привести работу в соответствие с требованиями, обеспечить стабильное выполнение планов). Задача повышения продаж по Miles появилась уже позже, в середине 2016 года.

Начинали мы с двух отделов продаж в Москве. Как и все наши проекты, этот стартовал с установочной сессии со всеми руководителями имеющими отношение к продажам. Главные тезисы этого мероприятия звучат так: «Не бывает плохого исполнения при хорошем руководстве» и «Главное – это понять что главное». То есть речь идет о роли руководителя и о фокусировке в работе.

Поэтому на сессии выбирали цели, главные для отделов на данный момент, заземляли их на показатели ежедневного ритма и пошагово разбирали работу руководителя по их улучшению. Сначала взяли в работу две управленческих активности: ежедневную утреннюю планерку и ежедневный вечерний отчет. Отработали, обучили руководителей отделов продаж и руководителей групп. Тут же позвали продажников, потренировались с ними.

Те, вроде, ничего, сначала приняли вполне конструктивно. Видимо, решили, что это очередная забава из разряда липовых тренингов и к реальности отношения иметь не будет. А тут бац!  И на следующий же день другая жизнь: планы, показатели, отчеты и спрос, спрос, спрос… И, как водится, плотная работа руководителя с непривычки воспринимается как злобный контроль и недоверие, хотя наша задача сделать ее основным инструментом помощи и развития. Но сотрудникам вначале в это верится с трудом…

Поэтому, когда через две недели стало понятно, что по-другому уже не будет, треть сотрудников решили покинуть компанию. И часть даже покинули. А потом часть этой части попытались вернуться. Правда, не надолго задержались… В любом случае, в нашем опыте это был самый массовый исход сотрудников, дрогнувших от наших новых технологий. Было реально страшно, что провалим показатели, что нужных людей не наберем и что нашла коса на камень. Но директора (исполнительный и генеральный) уже начали видеть пользу в происходящем, и проект двинулся дальше. И, кстати, в показателях мы не просели ничуть.

Тем не менее, пришлось навалиться на набор и адаптацию сотрудников. Благо, Ольга Викторовна, HR-директор, всецело нас поддерживала и плотно подключилась к этой работе. Совместно мы настроили «взрывную» адаптацию (выведение новичков на нормативы за 2 недели) и смогли брать кандидатов без опыта работы в отрасли, что раньше было немыслимо. Таким образом, говоря словами исполнительного директора, «была решена проблема неэффективных менеджеров», мы набрали толковых бойцов и быстро привели их к результатам.

Но это было уже чуть позже, а на второй неделе можно было говорить только о том, что заработал ритм бизнеса – утренние планерки с представлением плана на день и вечерние отчеты с разбором полетов стали делать свое дело. Узкие места – вот что стало новым корпоративным мемом, и вокруг чего завертелась жизнь руководителей.

Оказывается, дебиторку не собирали не потому, что у клиентов нет денег, а потому что сотрудники делали это не так. И развитие новых клиентов стопорилось не оттого, что конкуренты давят, а что с возражениями кривая работа. И низкие продажи своего бренда связаны не с тем, что клиенты его не знают, а с тем, что его не знают продавцы. В общем, настоящий простор для стандартизации. Ею и занялись: скриптов штук пять сразу наплодили и давай по ним зачеты сдавать и в полях откатывать. Дело пошло: объем дебиторской задолженности заметно сократился, новички стали выполнять планы, старички втянулись в новый ритм и тоже радовали цифрами.

Стало очевидно, что система работает, дает прирост результата и требует тиражирования. Тогда пришла очередь филиалов: сначала западные, потом восточные, в общем, все руководители продаж прошли через установочные сессии, зачеты по технологи ритма бизнеса и многократные аудиты планерок и отчетов. На это ушло еще полгода.

Тут же в ритм стали включать и конкретные задачи: продажи собственного бренда Miles, продажи по выделенной группе клиентов и т.д. И на работающем ритме прогресс не заставил себя ждать: те руководители, кто последовательно выполнял технологию, планы выполняли и перевыполняли. Те же, кому не хватало воли и требовательности, закономерно провисали по показателям.

Впрочем, было и традиционное исключение: «не ритмичный», но талантливый РОП, выполняющий планы. Тут так и остались сожаления: ах, какой бы результат мы могли получить с Натальей, если бы дожали ее на работу в ритме бизнеса! Но в этом исключительном случае было решено «не давить», поэтому один филиал сети остался анклавом авторских технологий J

А вообще, за два года проекта было все: и сопротивление запуску (практически, в каждом отделе из 19), и искренний энтузиазм (почти у всякого нового руководителя), и дежурный формализм (временами у любого из нас), и радость взрывного результата (у тех, кто управленчески вырос), и абсолютная нерезультативность (по некоторым неконсультабельным).

Главные выводы:

  1. Переход с недельного планирования и контроля на ежедневный ритм бизнеса сам по себе дает прирост результата процентов на 15
  2. Неизбежный этап формализма (на втором месяце проекта) гораздо опаснее этапа сопротивления в момент запуска новой технологии управления. Но, если его грамотно пройти, то можно получить вторую волну результата еще процентов на 10
  3. Только разговор на языке результатов делает планерки, отчеты и любые обсуждения лаконичными и содержательными. Без ежедневных показателей руководитель остается полуслепым, а без умения четко формулировать результат и спрашивать именно его – полунемым
  4. Самое сложное – это изменить позицию руководителя с той, чтобы набрать профессионалов и расслабиться, а на ту, чтобы ВСЕГДА искать причины отклонений и последовательно устранять их. Для этого решающим условием оказывается чуть не ежедневная работа руководителя «в полях»
  5. Без поддержки первых лиц никакие изменения не войдут в культуру, а останутся только косметическими. И я считаю, что именно наши еженедельные встречи с Дмитрием Сергеевичем, Дмитрием Ивановичем и Ольгой Викторовной (директорами компании) по проекту «Ритм бизнеса» оказали определяющее влияние на результат

Из отзыва Д.И. Варакса, исполнительного директора компании «Berg Holding»:

«Эффект от системы весьма существенен: работа сотрудников и руководителей упорядочилась, контроль руководителей за деятельностью сотрудников стал системным, руководители стали понимать в каких случаях какой вид воздействия необходимо оказывать для повышения результативности»

Полный вариант отзыва здесь.

 

Коментарии отключены

essay writerbest essays onlineessay helpwrite my essays onlineessay writing websitesessay onlinebuy research papers cheapdissertation writing help