Рассказ высококлассного менеджера из Москвы: «ИНТАЛЕВ (автоматизатор федерального масштаба) — отличная компания: интересных и масштабных проектов хоть отбавляй, клиенты в очереди стоят, для сотрудников условия весьма достойные, но… все равно не то! Нет у них человеческого подхода: все жестко по регламенту, по-настоящему ЖЕСТКО, вот прям на уровне «шаг влево, шаг вправо…». Потому и средний стаж работы сотрудников – 1 год и 2 месяца. Вот и я тоже проработал четко по статистике – ровно четырнадцать месяцев :)»
Знакомые претензии? И это слова профессионального руководителя, человека в менеджменте разбирающегося и, казалось бы, в четкой регламентации заинтересованного.
А представьте, как это выглядит со стороны работодателя: «Титанический труд по разработке технологий выполняем, в регламенты это все воплощаем, сотрудников нужных подбираем / нанимаем / адаптируем, отдачу только-только начинаем получать – и что? Теряем этих умных и творческих! Ну, конечно, временами жестко действовать приходится. А, с другой стороны, как иначе в ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОМ бизнесе с этими «талантливыми самородками» справляться?!
Вот то-то и оно – столкновение двух культур: высоко и низкоконтекстуальной.
Вот что по этому поводу пишет г-н Лабуков, известный консультант по управлению: «В низкоконтекстуальных культурах (США, Великобритания, Германия, Швейцария и др.) коммуникации являются четкими и определенными, а т.к. контекст не подразумевается, то приходится все смыслы, действия и требования определять в явном виде. Россия занимает промежуточное место между низко и высококонтекстуальными культурами, тяготея, скорее, к последним. Оргповедение у нас в большей степени ориентируется на отношения, на контекст, а не на предписываемые действия. Поэтому в высококонтекстуальной культуре регламентация если и есть, то мало используется»
Наверняка приходилось с этим встречаться, правда? Причем где-то это проявляется уже на уровне игнорирования банальных требований трудовой дисциплины, а где-то на уровне иронического отношения к мертворожденным фолиантам ISO 9001. Это следствие нашей высоконтекстуальности, то есть высокой склонности к самоорганизации, к самостоятельному выбору способов достижения результата (или к придумыванию таковых: «русская смекалка»).
С другой стороны, например, в наших крупнейших военных победах 1812го и 1945го годов немалую роль сыграла партизанщина, то есть чистейшее воплощение народной самоорганизации (сами собирались и сами принимали решения, «работая» на очень понятный результат). Быть может «в этом наша сила, брат?»
Впрочем, если говорить о рыночных победах, то партизанщиной многого не навоюешь: врагов много, от «родных деревень» далеко не оторвешься, побед громких не добьешься, да и на масштабе не сэкономишь… Вот и приходится выбирать амплуа: неуловимый Джо, лидирующий в узкой и никому особо не интересной нише, или все-таки игрок другого масштаба с другими технологиями / людьми и соответствующими (куда как бОльшими) возможностями.
В общем, в бизнесе выбор культуры предполагает определение не только нужных действий и людей, но и получаемого результата:
То есть в культурах порядка (низкоконтекстуальных)
- Действия оцениваются по результату и по степени согласованности с правилами
- Отклонения нечасты и не поощряются
- Большинство людей изначально настроены на соблюдение принятых норм и правил
- Как следствие – качество и эффективность труда очень высоки
А в культурах отношений (высококонтекстуальных)
- Действия оцениваются по степени допустимости в данном контексте, а результат зачастую менее важен, чем сохранение отношений
- Правила при этом очень часто нарушаются (и это социально одобряется, как, например моргание фарами в виде «антигаишного» предупреждения)
- В разных ситуациях люди действуют по-разному, ориентируясь не на принятые документированные правила, а на ситуацию
- А качество и эффективность труда… как бы это сказать… ну, как минимум, не стабильны
Тоже знакомо, не правда ли? Ведь как получается: чем меньше порядка (а мы не склонны к нему по исторически-генетическим причинам), тем больше БЕСпорядка: время теряется, деньги не зарабатываются, а то и просто бездарно разбазариваются…
Вот и подошли к главному вопросу: раз все-таки решили добавить порядка в управление (а без его «порядочности» конкурировать все сложнее и сложнее), то как это сделать с учетом национальных особенностей? Для этого стоит:
- Предельно четко определить входы и выходы (ресурсы и результаты) основных процессов, чтобы у наших сметливых сотрудников не осталось ни малейшего простора на вольную их коррекцию
- Предоставить простор на самоорганизацию, то есть предоставить право на принятие решений в рамках ограниченных ресурсов (ну, склонны мы к проявлениям сметки, нужно нам это J).
- Формализовать это в служебных функциях, где основной упор сделан на нужных результатах, а не на желаемых действиях или зонах ответственности (так и короче, и понятнее будет)
- Разработать минимально необходимое количество регламентов в виде простейших схем с картинками (не потому что сотрудники тупые и иначе понять не смогут, а именно потому, что они такие умные и абстрактные слова обязательно поймут по-своему, а не по-нашему)
Кстати, по опыту, последний пункт всегда становится камнем преткновения, и здесь всегда что-то ломается: или регламент или сотрудник. А о том, как сделать это безболезненно, мы поговорим в следующий раз. Пока же очередная иллюстрация: как вы думаете – на ней представитель низко или высококонтектсуальной культуры? И будут ли работать в его отношении регламенты?? 🙂
