Любовь к конфликтам. Звучит как патология… Тем более, если этой любовью болен руководитель компании, не правда ли?
А что бы вы на моем месте подумали об отзывах, которые пришлось слышать от руководителя одной из компаний: «У нас все хорошо… все мы понимаем друг друга с полуслова… нужно что-то совершенно особенное, чтобы у нас возникли противоречия… мы совершенно едины и живем как большая дружная семья…». При этом в компании около 100 человек, у него самого 6 непосредственных подчиненных, среди которых даже производство с коммерцией (вечные кошка с собакой) демонстрируют идиллию. В общем, стоило провести не ахти какую диагностику, чтобы выявилось следующее: на предприятии буквально депрессивная мотивация персонала, которая подкрепляется убежденностью людей в абсолютной непробиваемости руководства (ведь у них «все хорошо»). В итоге, все как в Стамбуле, городе контрастов: бурная подковерная жизнь соседствует с заплесневелостью офисного планктона, народ ищет политические возможности для достижения личных целей и углы для того, чтобы не трогали, а общая иллюзия бесконфликтности и гармонии убивает все надежды на изменения и достижение светлого будущего.
В этом случае явно не хватает «любви к конфликтам», причем «здоровой» и ни фига не в гомеопатических дозах, не так ли?!
Ведь дело в том, что конфликты неизбежны и никакие попытки избежать, загладить и предупредить их не исключат разборки внутри компании. Они будут проходить в любом случае: на ковре (будучи управляемыми) или под ковром (работая на личные интересы сотрудников).
Более того, на некоторых этапах конфликты даже полезны. Ведь без прохождения конфликтных зон в принципе невозможно полноценное развитие коллектива, сотрудники не смогут продемонстрировать личную вовлеченность в процессы, учесть значимость интересов друг друга, да и пресновато как-то получается, что ли…
Что же необходимо для полезного прохождения конфликтных зон в компании?
Во-первых, необходимо дать возможность реализоваться вовлеченности сотрудников (в разумных пределах, конечно). Для этого создаются специальные условия для профессиональных споров (рабочие группы, сессии планирования и проч.), где в специальных условиях и по конкретным правилам народ выражает свою заинтересованность в общем деле, доказывая при этом свой профессионализм. При этом могут раздаваться роли эксперта, координатора, критика; требоваться исполнение особых процедур (говорение только после поднятия руки); фиксировать все на камеру и так далее.
Например, в одной из компаний об этом отзываются так: «На сессиях стратегического планирования мы бурно обсуждаем вопросы и делаем все, что от нас зависит для того, чтобы донести свою точку зрения. Наши словесные баталии могут быть так эмоциональны, что мы перегибаемся через стол, брызжа, кричим на коллег, и следы нашего темперамента остаются у них на лице. НО! Когда шеф услышал наши точки зрения и принял решение — мы стройными рядами отправляемся в указанном направлении. И не важно, что минуту назад ты отстаивал движение в другую сторону. Твоя миссия «комплит» — свое мнение донес, мнение коллеги раскритиковал. Всё! Далее работают (читай «принимают решение») другие, а твоя задача – довериться и ЧЕСТНО выполнить указанное».
Во-вторых, обсуждаться должны только СЛОВА и ДЕЙСТВИЯ коллег, совершенно не затрагивая личностные особенности. Действительно, практика показывает, что проще отталкиваться от идеи, что «в чужой голове темно и сыро» и то, о чем он «должен был знать/почувствовать/наверняка подумать» мы не узнаем никогда. Так что возможность комментировать личность и профессионализм коллег стоит предоставлять персональщикам и профессиональным экспертам, а самим судить только о конкретных словах и действиях.
В-третьих, недостаточно решить «кто прав» и «кто виноват» при каком-то сбое. Принципиально важно зафиксировать какие-то изменения на будущее, выработать систему предупреждения на будущее. То есть что-то точно должно поменяться, иначе конфликт состоится вновь, но будет уже осложнен предыдущими эмоциями и жаждой реванша.
А такие конфликты любить уже неинтересно.