За все время работы консультантом я могу по пальцам пересчитать проекты изменений, которые уложились в первично оговариваемую смету. Лишь по пальцам одной руки. В остальных случаях – либо сокращение бюджета (на намного), либо его превышение (процентов на 30-80).

Сокращение бывает связано с решением о том, что Компания не готова к внедрению изменений: информационная система не та, нужных людей нет, культурный барьер и сопротивление изменениям слишком велики. Хотя, в основном дело в том, что ПОКА заказчику просто жалко расставаться с боевыми товарищами, которые хоть и мешают развитию СЕЙЧАС, но стояли у самых истоков ТОГДА, поэтому…

В общем, такое случается крайне редко, но зато выглядит по-честному ко всем: к заказчику с признанием его ограничений, к Компании с определением ее пределов, к консультанту с ограничением его ответственности.

Но чаще, к сожалению, бывает по-другому. Вот недавний пример:

В одной производственной компании ярко и пафосно стартует проект по разработке и внедрению изменений. Затем начинается пробуксовка: кто-то не успел подготовить запрошенные материалы к сессии, где-то не выполнили «домашнюю работу», кого-то отправили в Забайкальск и без него дальше никак… Нам (вместе с проектной группой) приходится домашнюю работу добивать на сессиях, решения готовить на коленках, переделывать и повторно прорабатывать планы без ключевых экспертов. В общем, сроки плывут, и руководство компании озабоченно отмечает увеличение общего бюджета проекта.

После очередного вывода типа «благодаря своим сотрудникам я плачУ все больше и больше», собственник завинчивает гайки, и процесс ускоряется: сотрудники готовятся, таблицы заполняются, информация структурируется, члены проектной группы являются вовремя и в соответствии со списком. И это прекрасно, хоть и спровоцировано волшебным пенделем от собственника.

В итоге проект изменений разработан, и то, что требовало прямого вовлечения консультанта, принято. Уф!

Теперь возникает следующий вопрос: дальнейшее самостоятельное внедрение. И опять все идет по второму кругу, только гораздо скучнее и изощреннее… Ведь внешней силы давления нет (бюджеты на реализацию не растут), и никто никому не должен за то, будет ли реализовано то, что так непросто спроектировали. И, вроде бы, все понимают, что итог проекта не просто «минус», а «тройной минус»:

• прямые затраты на то, что разработали и не окупили
• плюс упущенная выгода от спланированного, но незаработанного
• плюс очередная победа ренегатов, лишь укрепившая силу сопротивления изменениям

В итоге – мягкое, обволакивающее забвение, выраженное в словах «вот когда придут инвестиции», «как только стабилизируется рынок» и «сразу после найма нового коммерческого директора».

В общем, фенита ля комедия. Точка.

Так и получается, что какой бы классный проект не был разработан, как бы проектная группа не была заряжена на изменения, НИКТО, кроме главного человека и иже с ним не провернет маховик изменений в компании. Иначе все супер-технологии управления и сверхсветлые идеи отстройки от конкурентов будут подавлены внутренними установками ключевых фигур организации.

Причем, вот ведь парадокс: именно они, ключевые фигуры все и затеяли! И они же чуть засаботировали, а потом вновь интенсифицировали проект. И, в конце концов, мягко спустили на тормозах тоже они.

«Блин, НУ ПОЧЕМУ?!» — так реагируют на этот парадокс инноваторы внутри компании, присоединяясь к стону консультанта извне. Почему, почему…

А потому что для изменений всегда есть два блока причин.

Блок первый – причины рациональные. Каждый руководитель способен увидеть/услышать/почувствовать, что компания выдыхается, начинает стагнировать или даже увядать. Иногда с этим можно справиться своими силами, но зачастую необходимо внедрять подходы и технологии, которых в компании просто нет. И для решения таких задач достаточно привлечь консультанта извне: он подберет и поможет установить современные системы, процессы, матрицы и проч.

А блок второй – это причины глубинные, эмоциональные. Это то, что кроется в «душе Компании», в совокупности устремлений ЛЮДЕЙ, ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЯ.  И именно этими устремлениями продиктованы ходы, технологии и договоренности текущего момента, именно «душа Компании» обуславливает текущую эффективность организации. Поэтому необходимость их изменений настолько же крайне важна, насколько очень и очень неочевидна.

И в жизни частенько получается, что изменения инициируются с опорой на рациональные причины. Но если  внутренние мотивации и установки «души Компании» не синхронизированы с рациональными устремлениями, то шансов на ФАКТИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ практически не остается. И можно сколь угодно аргументировать и доказывать, но «душа Компании» не примет привнесенные извне и кажущиеся чужеродными системы и технологии. Даже если согласится на разработку и акцептует результат.

В этом случае перед заказчиком появляется выбор: внедрить рационально разработанное через подавление «души Компании» ценой титанических усилий и недюженной управленческой воли первого лица, либо ампутировать часть этой самой души.

А зачастую приходится сделать и то и другое.

Хотя есть и иной путь – это движение «изнутри наружу». То есть сначала внутренняя работа с «душой Компании», и только потом привнесение внешних технологий. Но это требует от заказчика готовности по-другому глядеть на происходящее и глубоко доверять к консультанту, поскольку и формы и результаты работ поначалу могут сильно удивлять.

Как раз о том, как может выглядеть работа с «душой Компании» я и буду писать дальше. Ведь так хочется в подсчет Проектов, завершенных успешно и с соблюдением сроков, вовлечь не только пальцы рук. И даже не только пальцы 🙂